制度设计丨全员动态股权激励方案让企业盈利上百万！

鑫雅公司的两位老板，被竞争对手频繁挖角，于是想到用股权激励来稳定优秀设计师、技术骨干和管理人员。身处一线的管理者，创造力总是无穷的，于是他们请来戴天宇老师，做制度设计：《老板与员工的股权对赌》。

首先，股权激励一般只覆盖到管理层，可企业效益的提升，并不是极少数高管的事情，而是包括管理层、中低层经理乃至一线员工在内的共同努力。厚此薄彼，难免打击积极性。

其次，管理层持股后，工作动力反而下降。因为对于这些百万富翁，很难再要求他们像当年那样，提着脑袋干革命，而提脑袋和不提脑袋，效果大不一样。

再次，管理层持股后，戴上了“金手铐”，可企业何尝不也是戴上了“金手铐”，想让那些表现不佳的高管走人，付出的代价绝不会小。

对于上市公司，管理层持股后，工作业绩与收入体现之间反而不直接了，中间隔了一层，即所持股票的涨跌，可股价变化又不完全取决于管理层的努力。辛辛苦苦一整年，股价一跌全白干。高管们的心思自然难以聚焦在工作上，在股价上动点歪脑筋，也就在所难免了。

对于中小企业，股权激励还有个难题，那就是纸面上的财富，能不能落袋为安？常有这样的说法，“要股权干吗？不如给钱，三年后还不知道企业在不在了？”

鑫雅公司的两位老板，被竞争对手频繁挖角，也想到用股权激励来稳定优秀设计师、技术骨干和管理人员。可上述这些问题，让很多企业家心存疑虑，难下决心。

这次戴老师主要利用制度设计的三大核心中的两大原则“主体归位，利益内嵌”及“自组织、自管理”设计了核心规则：

1、公司每年拿出新增利润的40-50%，作为员工的股权激励，持股员工与其他股东享有同等的权利、承担同等的义务。

2、股权激励对象：当年业绩超过同一岗位平均水平10%以上的员工；或无相同岗位但超过自身考核指标10%以上的员工。

3、股权购买数量：符合上述标准的员工，自行决定购买数量，但金额以其当年所得的业绩奖金和年终奖金为限；公司同时奖励同等数量的分红权。

5、股权对赌回购：获得股权激励的员工，如果当年的业绩低于同一岗位平均水平10%以上者，或无相同岗位但低于自身考核指标10%以上者，公司强制回购，数量为其持股数的一半；两年连续如此，回购全部，分红权亦做相应调整；业绩越差，股权回购价格越低，即：

譬如，假定公司每股净资产2元不变，某优秀设计师，业绩考核超过平均水平30%，且当年两项奖金加起来为1.68万元，则他可以选择购买激励股权，也可以不选。如果选择，则价格打七折，为1.4元，限额为1.2万股（1.68万元）；如果他行权购买1万股，则同时还获得1万股的分红权。

但到了下一年，如果他的业绩下滑，低于平均水平20%，则公司就要强行回购5千股，回购价格为1.6元，并取消5千股的分红权；当然，如果他的业绩，不低于下一年平均水平的10%，则平安无事，但平均水平在此机制下，是慢慢上升的。

逆水行舟，不进则退，“动”起来，股权激励才有效，并形成内部竞赛的良好氛围。而坚决不搞无偿赠股，原因也很简单：“太容易得到的东西，就不会珍惜。”

因此通过两套办法实施，公司不仅男装业务盈利，而且女装业务也锦上添花，当年盈利近二百万，这在服装业不甚景气、利润薄如纸的年月，是极其不容易的，当年公司有25个人达标、11个人行权，包括经营副厂长、设计总监、技术骨干和个别基层员工。不买的主要是基层员工，一则奖金收入相对较少，二则可能更喜欢落袋为安。